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L’importanza della relazione consulenziale | Non siamo venditori di report

16 luglio 2021

L’attività del Consulente d’Impresa, come qualsiasi altra attività proposta al mercato, deve creare valore per il proprio cliente e quest’ultimo deve essere in grado di percepirlo.  Laddove non ci riuscisse, occorrerà accompagnarlo attraverso un processo “educativo” che gli consentirà di comprendere il valore di questa consulenza.

Nella logica di definizione del modello di business del consulente di impresa, specializzato in finanza, alla voce “proposta di valore”, dovremmo scrivere “trasmissione della consapevolezza”. Quando si parla di consapevolezza, ci si riferisce alla conoscenza da parte dell’imprenditore della propria situazione economico-finanziaria attuale e dell’effetto delle dinamiche evolutive conseguenti alle scelte che l’imprenditore si trova e si troverà a dover fare.

Mettere l’imprenditore-investitore in grado di comprendere i rischi che sta correndo, suggerire le modalità per ridurli ed analizzare se le attività della propria azienda stanno remunerando in modo corretto gli sforzi sia economici sia professionali sostenuti, è il primo passo per permettergli di riconoscere il valore del nostro intervento.

Quella della consulenza d’impresa è un’attività immateriale, strutturata sulle nostre capacità relazionali ed empatiche, che possiamo sintetizzare nel seguente modo: saper comprendere le dinamiche dell’azienda, individuare gli elementi di criticità e proporre soluzioni praticabili; sapere utilizzare le metriche comunicative del cliente per trasmettere il valore della consulenza e fornirgli elementi di conoscenza sulle dinamiche finanziarie/aziendali che possano consentirgli di fare scelte consapevoli.

I report di analisi a nostra disposizione sono acceleratori della consulenza. I dati rivenienti ad esempio dalla Centrale Rischi o dalla Centrale Bilanci, analizzati per individuare eventuali criticità, agevolano il nostro lavoro, ma non sostituiscono il valore aggiunto dell’interpretazione che noi facciamo dei dati per educare il cliente nella comprensione e nella formulazione di obiettivi raggiungibili.

Dobbiamo essere in grado di pesare le segnalazioni rinvenienti dai report collocandole nel sistema economico, di settore e specifico dell’impresa in valutazione; individuare quali criticità abbiano maggiore effetto segnaletico rispetto alle caratteristiche dell’impresa trattata e, successivamente, dobbiamo essere in grado di comunicare con efficacia le nostre valutazioni.

Il cliente – soprattutto quando parliamo di piccole e medie imprese – possiede altissime competenze di tipo tecnico e/o commerciale e comunica attraverso quello che possiamo definire un vero e proprio slang. Dobbiamo essere capaci di sintonizzarsi sulla stessa lunghezza d’onda. Un compito non semplice, ma essenziale per fargli comprendere ciò che gli stiamo dicendo. Ma non è tutto. Il consulente d’impresa deve possedere la capacità di comunicare per conto del cliente con i vari stakeholders attraverso gli specifici linguaggi e metriche di comunicazione e, ove siano strutturati come gli operatori finanziari, finanche sapere come alimentare i sistemi digitali che sono divenuti ormai il data input di algoritmi che affiancano sempre più i processi decisionali.

Questa capacità di gestire le relazioni si sviluppa attraverso diverse modalità: l’esperienza ha un peso importante, ma deve partire da un concetto tanto umile quanto performante: mettersi nei panni di colui che deve ascoltare ciò che gli diciamo.

Oltre ai report quindi, che ci permettono di individuare più rapidamente le criticità – non a caso li chiamiamo acceleratori – occorre possedere modalità di tracciamento del valore, attraverso la consulenza che stiamo fornendo al cliente: la Relazione Consulenziale.

Si tratta di uno strumento fondamentale, nel quale riassumiamo con criterio i principali elementi di analisi, evidenziandone le relazioni che ci conducono ad esprimere le nostre valutazioni.

Il nostro giudizio deve essere espresso attraverso una valutazione coordinata di più dati. La capacità che dobbiamo sviluppare è quella di saper individuare una relazione fra i dati di bilancio e quelli, ad esempio, rivenienti dalla centrale rischi, riuscendo ad esprimere un giudizio compiuto, un ragionamento ancorché sintetico che possa dare una visione d’insieme.

Il passaggio successivo rappresenta un passo fondamentale del nostro intervento. Occorre definire una visione prospettica. Non possediamo bacchette magiche, ma competenze e conoscenze che ci permettono di proporre al cliente un Sentiero di Miglioramento.

Una volta emerse le criticità grazie alla interpretazione dei dati rinvenienti dall’utilizzo degli strumenti che abbiamo a disposizione (gli acceleratori) occorre avere chiara la visione di insieme, tenendo conto della fase economica, delle caratteristiche e prospettive del settore in cui l’impresa opera e delle caratteristiche peculiari dell’impresa. Occorre poi valutare la congruità dei dati (rinvenienti dalla lettura delle varie analisi). Confrontare ad esempio i dati riferiti ai debiti verso banche al 31/12 in bilancio con quelli presenti Centrale Rischi può far scattare un campanello d’allarme sulla credibilità del bilancio, laddove non si riscontrassero le medesime criticità (salvo adeguamento e conguagli).

Valutati quindi i dati e la congruità tra di essi, dovremmo essere in grado di esprimere un giudizio rispetto alla presenza di punti di forza e di punti di debolezza della nostra azienda in valutazione e, successivamente, proporre un adeguato sentiero di miglioramento. Tale proposta dovrà poi essere validata con la successiva acquisizione di elementi “qualitativi” nel confronto con l’imprenditore e propedeutica alla possibile revisione del modello di business nei casi più importanti.

In ultima analisi il nostro intervento dovrebbe essere percepito intimamente dall’imprenditore come un accompagnamento verso il raggiungimento ed il mantenimento di un equilibrio che gli consenta di poter ottenere quella tranquillità operativa la cui assenza troppo spesso turba le notti dell’imprenditore.

Occorre quindi avere a disposizione un piano d’azione concreto, prospettico e quanto mai veritiero che contempli l’educazione stessa dell’imprenditore e l’implementazione di strumenti di monitoraggio. Grazie ad essi potremmo garantire al nostro cliente un supporto continuo, facendo emergere nella nostra relazione il valore della prevenzione. Questo, rispetto soprattutto alle aziende per le quali il nostro contributo è risultato necessario per raggiungere livelli di sostenibilità ottimale. Livelli ai quali dobbiamo contribuire al mantenimento nelle attività in addivenire e che riguardano attività preventive del rischio che non ci porteranno, badate bene, ad eliminarlo, poiché connaturato all’attività imprenditoriale, ma a gestirlo. Sono diversi gli ambiti in cui intervenire preventivamente, ad esempio lo sviluppo di piani di investimenti, la valutazione dei potenziali clienti, dei potenziali fornitori strategici, l’adozione di sistemi di monitoraggio, ecc.

Quando redigeremo la nostra Relazione Consulenziale, nella quale indicheremo in maniera sintetica le criticità individuate con l’utilizzo dei report che abbiamo a disposizione e la successiva individuazione di un adeguato Sentiero di Miglioramento, ci addentreremo in un approfondimento delle dinamiche aziendali, produttive, commerciali che determinano l’impatto sulla finanza. Partendo da ciò che si vede, occorre entrare ad indagare ciò che non si vede ma che ne determina i risultati. È il prendere coscienza di quei nove decimi dell’iceberg sommersi, rispetto a solo decimo che appare.

È solo con il raggiungimento degli obiettivi – che impattano a monte dei risultati – che riusciremo a trasmettere quel miglioramento, che letto con gli standard finanziari, potrà migliorare anche la percezione del rischio da parte degli operatori che hanno relazione con l’impresa (creditizi in primis).

Il sentiero che cercheremo di far intraprendere al nostro cliente può essere più o meno lungo, possiamo fissare gli obiettivi ma dobbiamo essere in grado, giorno dopo giorno, di gestire il quotidiano per poterli raggiungere.

Siamo in una fase storica che ci permette di fare comprendere e trasmettere in modo più circostanziato la nostra proposta di valore. Il rischio monitorato, i danari salvaguardati.